2008年初，渣打银行北京分行行长郭凌燕在上海做了一次与艾滋病患者关爱行动相关的演讲，听众中有很多是国际交换生。演讲结束后，一位秘鲁女孩泪流满面地走到郭凌燕面前，对她说：“请您一定坚持做下去！”这位18岁女孩最好的朋友因为不懂得预防，感染了艾滋病病毒，最后选择了结束自己的生命。

这让郭凌燕相信自己一直在坚持的事情是有意义的。2000年，渣打集团在非洲发起“Staying Alive 携手活下去”的行动，2003年12月又首次在全球推出了“Living with HIV,关心艾滋行动”的志愿者。从此，郭的另一身份便是这个活动的“思想领导者”，在内部，思想领导者们被称为全球的“大使”，郭是渣打全球18位大使中的一位。

目前，企业界津津乐道于企业社会责任，郭凌燕却并不喜欢用这个词来定义渣打所做的这些项目，更重要的是她觉得这样表达不准确，它并不能确切地表达出渣打集团履行企业社会责任的初衷。

“这是一个可持续发展项目”，郭凌燕和渣打银行选中的词是：Sustainability。这些项目不仅仅是企业为了推动社会发展而履行的责任，更重要的是这个项目本身就是服务于渣打自身的业务发展。或者更确切地说，其目标是为了构建渣打集团在未来的差别性竞争优势。这与很多企业所宣扬的公益项目的意义恰好相反。后者会一再强调，这么做的目的只是为了纯粹的公益或者慈善。

“关心艾滋行动”中的商业基因
1999年，渣打集团在非洲的业务表现并不令人满意。随后的调查发现，撒哈拉以南非洲地区的10%的员工由于受艾滋病的影响而无法正常上班；其中有些人是因为自己身患疾病不能上班，有些人是为了照顾患病的家属，抑或出席葬礼——艾滋病已经影响到了渣打在非洲的业务运营，威胁到了商业所需的人力资本。“生产能力下降10%左右。”郭凌燕告诉记者。之后艾滋病成为渣打关心的一件大事。

黄雷是渣打内部的一名倡导者，所谓倡导者也是员工中的同伴教育者，他们以面对面的方式来传达预防艾滋病的知识。2008年6月中，他有5天是在马来西亚度过的。“我们参加了一个全球培训。来自渣打各个办公室的同事，中东、印度或是孟加拉、尼泊尔的志愿者，一起参加可持续发展部门主办的这个活动。”黄雷说，目的其实很简单，培养更多人成为培训者或是倡导者，让这个项目以金字塔的形式往下依此类推。“有更多人加入我们的话，就可以帮我们完成在克林顿年会上的目标。”2006年前美国总统克林顿在全球行动计划中作出承诺：于2010年前，将预防艾滋病的认知传达给全球100万人士。

黄雷经常跟内部的同事自愿聚在一起，午餐时间抽个空，大家一起来商量最近开展些什么活动。比如2005年，他们做了一个小套装来义卖，“里面有三样东西：一个宣传的小册子，一个红丝带的徽章和一个避孕套，分别代表：教育、志愿者和行动起来。”义卖的三四万元钱最后成了他们活动启动资金的一部分；2007年，黄雷和志愿者一起到朝阳区疾控中心慰问HIV病毒携带者；更多的时候，他们会到学校跟学生一起玩游戏，因为研究资料表明，他们已经是艾滋病发病率最高的人群。

“这让我觉得充实。”说起他参加的这些活动，黄雷神情很兴奋。可能让他更为兴奋的是，因为这些活动，黄雷的工作视野也不一样了。他目前所在部门的服务对象是企业客户，他主要负责NGO（非政府组织）。而很多时候，“关心艾滋行动”居然成了他跟客户之间打开话题的窗口。

“NGO组织也需要有银行来帮它打理资金。”而如果渣打银行也在关心艾滋人群的话，这无疑会成为大家谈业务时的兴奋点。或者更直接的说，双方在企业价值观上得到了认同。更重要的是，这些NGO会通过自己的网络再把渣打银行推荐给更多的朋友，“参加类似的活动多了以后，就会发现总是那几个人。”黄雷说，大家都在一个圈子内活动。即使对方可能不做艾滋病的公益活动，他可能关心结核病或是扶贫类的项目，圈子内的人也会互相推荐。这对黄的工作来说，大有裨益。

比如，维珍集团下面有250家分公司，到底哪些分公司会是渣打银行的客户，不得而知。但是，可以肯定的是，渣打集团已经与维珍集团建立了新伙伴关系，教育其5万名雇员，成为艾滋病活动的倡导者。2007年9月开始，渣打开始为嘉柏物流培训雇员， 数字是5000名。全球最大的学生组织AIESEC学生联合会也是“社区”中的一员，渣打会在2010年到来时，为其教育30万名可能成为顾客或者新员工的学生。

AIESEC学生联合会组织的大学生活动现场

郭凌燕认为，一个可持续发展的形象对于投资者投资该公司也有一定的推动作用。她甚至反问记者：“要让投资人投资你公司的股票，还有什么比证明你是一个可持续发展的公司更有力？”通过可持续项目，另一个让渣打受益的是人才储备。她相信，通过这些活动，将渣打打造成了一个学生“感兴趣”的企业，对于吸引到优秀的人才大有益处。

对于大企业，渣打一般会帮助对方培训一批他们自己的讲师。比如可口可乐也是渣打的一个合作伙伴，会使用渣打提供的网上学习系统；对于中小企业，渣打会直接去培训这些人员，而这些人员很容易就成了渣打业务的支持者。

渣打在香港举办研讨会，提高艾滋病病毒预防意识和艾滋病的业务风险意识时，有120名来自非洲各国的客户参加了会议，其中80%要求于他们的国家推行有关计划。非洲因此成了渣打集团全面推出该模式的下一个目标。

公益活动的战略意义
熟悉渣打业务的人士都清楚，这个银行赖以生存的重点市场在“新兴市场”，比如亚洲、非洲和中东地区。其首席执行官彼得·桑兹（Peter Sands）在2006年新上任时就曾表示，相信渣打银行在现有市场中拥有“巨大的增长机会”，而且渣打将加大在这些地区的投资。

渣打银行帮助这些区域抵御艾滋病的威胁，实际上也是帮助了自己。研究表明，一个典型的赞比亚采矿或农业企业，由于受到艾滋病的影响，平均在每位员工身上花费9,000美元，其中包括葬礼、重新雇用以及培训继任者的费用。而有效地预防艾滋病的方案仅在每位员工身上每年花费47美元。

其实，渣打的哲学轻易就能获得许多企业的认可。早在2006年，匡威、Gap、乔治·阿玛尼公司和于今年2月份被渣打集团收购的美国运通银行，就与摇滚歌星波诺联手，创立一个名为“红色”的新品牌，并推出一系列“红色”商品，其部分营收将用于帮助非洲抗击艾滋病。

比如，美国运通将推出一种“美国运通红色”信用卡,这种信用卡的发行对象是预估数量达150 万的“良知消费者”，这些人被视为最有可能购买与社会公益相关产品的人群；匡威运动鞋则上市了由非洲泥布制作的“红色”品牌产品；Gap推出了经典款的红色T恤衫；乔治·阿玛尼选择了带有 “红色”压纹标识太阳镜。

分析人士将这种方法称为“企业社会机遇”。许多热衷于此类公益事业的企业几乎都相信一个事实：电视广告正在失效。渣打也是如此，它们相信，知名度对于一个企业来说，能发挥的作用越来越小。郭凌燕说，渣打需要的是一个“桥”：将知名度转化为一种与商业利益相关的“关系”，通过这些项目，建立一个良性循环的生态圈。客户会介绍越来越多的客户，而客户本身会购买越来越多的产品。“不仅仅是贷款，外汇、理财各种产品等等”，会随着他们离客户越来越近发现更多样的需求，从而推动产品创新。

竞争优势理论的缔造者迈克尔·波特教授认为，企业社会责任也可以分为两类，一类是反应型的，另一类是战略型的。比如进行公益性捐助、妥善处理废物排放，属于反应型企业社会责任。而战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新和竞争环境的投资。

履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。显然，这正是渣打这一类企业所孜孜以求的。不知道奔跑中的中国企业是否想到了这么远呢？