而这种尽可能多样性的产品策略，也意味着欧莱雅有着最大的覆盖面，消费者的选择面大了，购买机会也会增加许多。产品多元化布局，也使得欧莱雅能够抓住不同经济局势下不同消费群体的消费能力增长，例如，在经济危机最为严峻的时刻，中国城镇消费力的逆势增长带来了大众化妆品的逆势消费增长，这有力地支撑了今年欧莱雅在中国的业绩。

也许是受经济危机中二、三线城市出色表现的鼓舞，盖保罗今年对于这些非一级市场的城市显得尤为重视，在几天前，盖保罗还亲自跑到距离沈阳200百公里的一个县城内视察。盖保罗说，如果过去欧莱雅对这些幅员辽阔的乡镇市场还是在观察的话，那么现在已经付诸实际行动了。

2003年欧莱雅将本土著名品牌小护士并购之后，将其定位为打入中国农村市场的敲门砖， 但是首次尝试并不算成功。2006年初，在厘清了中国复杂的农村渠道之后，盖保罗再次决定实施“农村新政”，小护士身先士卒被定位为攻克该市场的中坚，其兄弟品牌卡尼尔也借助小护士在二线城市的基础，迅速壮大为该市场区间的最大化妆品品牌之一。

事实上，价格适中的大众消费品部也已经占据整个欧莱雅中国近一半的销售额，卡尼尔、美宝莲和巴黎欧莱雅这些大众产品，很大一部分销售是在非一线市场，它们的表现直接影响到了欧莱雅中国的表现。

盖保罗认为，随着中国经济的发展，三、四线市场将越来越成为业绩增长的储备基地，目前欧莱雅已经开始用原本一、二线市场的品牌来测试三、四线市场，“当然我们不会用兰蔻去测试，而是用美宝莲、卡尼尔这样的品牌，对这些品牌而言，三、四线市场意味着巨大的空间。”

盖保罗说，欧莱雅旗下每一个品牌，每一个渠道的增长都是重要的，只有各个品牌在各个渠道的增长汇总在了一起，集团的整体市场份额才会真正壮大。

多元策略的技巧

和大部分竞争对手相比较，欧莱雅最大的特点就是在于其非常丰富的品牌阵容，而且无论是自创的还是并购获得的，每个品牌都很不一样。

文化多元化、价格多元化、品牌多元化、渠道多元化，这四大多元化策略，使得欧莱雅构筑起一个自上而下的品牌金字塔，巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲、小护士、美奇丝这样基于金字塔底部的中、低价产品销售额很大，是整个金字塔的基础，而兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、植村秀、羽西、乔治·阿玛尼、拉夫·劳伦、卡诗这样的高端品牌价格高高在上，销售规模不如大众化妆品，但是给欧莱雅带来的利润可观，而其他品牌诸如薇姿、理肤泉、巴黎欧莱雅专业美发等位于金字塔的中间。这些产品品牌不同，走的也是各自不同的渠道，如兰蔻只出现在百货公司专柜和免税店，卡诗、美奇丝走的是专业美发发廊，薇姿、理肤泉只在药房销售等。

盖保罗认为，欧莱雅的金字塔布局，建立了一个立体式阵线，使得竞争对手想要迅速切入某一个细分市场变得不那么容易。盖保罗说，比如说彩妆产品，美宝莲、巴黎欧莱雅、兰蔻都有，但是三个品牌之间几乎没有重合的部分，美宝莲是塔基，兰蔻是塔尖，巴黎欧莱雅有着承上启下的适用性，这三个品牌分工合作，在彩妆领域树立起了一个立体的防御线，用不同的品牌占据不同的价格区间，很好地抵御了来自各方面的竞争，外部品牌要进入彩妆市场，会遭遇三个品牌的全方面挑战，而且不得不要把战线拉得很长。

但是和玉兰油这样的“大一统”化妆品品牌比较而言，欧莱雅的多品牌，多渠道战略复杂性明显要高出很多，其管理难度会形成一定的挑战性。

要运作好这样一个复杂的金字塔式品牌池，欧莱雅显然要做好两点。

第一，基于同一个集团框架之下的各种风格迥异的品牌和产品，如何保持各自的独特性，如何延续各自不同的文化和品牌内涵，而免于成为同一集团管理下的同质性产品，这对欧莱雅的管理提出了很高的要求。

第二，如此多的产品和品牌，之间难免产生价格和定位的交集，内部竞争不可避免，如何尽量减少内部竞争的不利一面，也是欧莱雅必须面对的关键问题。

为了做到这一点，欧莱雅内部把每一个品牌都设置成非常独立的业务单元。在中国，欧莱雅设立了大众化妆品部、高档化妆品部、专业美发品部、活性健康化妆品部，根据品牌的不同档次或专业性，将17个品牌归口到4大部门，由专业的品牌经理负责运作：每一个品牌在全球都有品牌总经理，在中国也设有品牌经理，对各个品牌负责。

“就像是公司当中的独立小公司”盖保罗说。各个品牌之间的运作，尤其是管理理念和市场和销售层面的独立性很高，品牌的引进、市场定位、本土化的适应性调整、渠道管理、销售等，都是由各个品牌的团队实施，互相的干扰也很少，因此每个品牌的理念都被秉承得很好，有效严格地避免了互相混淆的情况出现。只是为了整合资源，各个品牌还是公用集团的很多资源，如人事、财务管理，部分的研发和制造工厂，以及诸如对于皮肤、头发的研究成果等等。

对于产品出现交叉的情况，盖保罗也承认内部竞争是不可避免的，“不面对内部竞争，也要面对外部竞争”，盖保罗认为，适度和聪明的内部竞争反而对公司的肌体健康发展有利。